kk
ruen

Управленческий квартет. Сыграем?

Управленческий квартет. Сыграем?

РОМАН КАЛИНИН
Генеральный директор «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ»
Развитие маркетинга и продаж в пищевой промышленности 
www.vatelmarketing.ru

ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ ХЛЕБОПЕКАРНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ. НА ЧЕМ
СКОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ, ЧТОБЫ МАКСИМИЗИРОВАТЬ ЭФФЕКТ ОТ СВОИХ УСИЛИЙ?

РИСУНОК 1: «ВЗАИМОСВЯЗЬ ВЛОЖЕННЫХ УСИЛИЙ ПО УРОВНЯМ УПРАВЛЕНИЯ И ЭФФЕКТОМ ДЛЯ БИЗНЕСА».
Менеджмент в компании работает много. Чем выше позиция – тем больше. Генеральные директора – самые занятые на предприятии люди. И это кажется естественным: им нужно быть
в курсе всех процессов, «держать руку на пульсе», контролировать и управлять. Такое положение дел представляется нормальным и пользуется общим одобрением. Проблема в том, что за-
частую все возрастающая загрузка директора не только не приводит к ожидаемому эффекту для собственника, а зачастую наоборот. А предприятия, управляемые директорами, которые
много времени проводят в беседах с коллегами, в командировках и вообще не выглядят как «генералы» демонстрируют впечатляющий рост. Почему так? Давайте разберемся.
Предприятие имеет четыре уровня управления («пирамиду управления»):
1. тактика (операционное управление);
2. планирование;
3. управление инновациями;
4. стратегия.
Эти уровни выстраиваются в иерархию со следующими особенностями:
Высшие уровни управления, как и при «пирамиде Маслоу», могут быть реализованы только при сформированных нижних. Заниматься стратегией без налаженной функции планирования на предприятии – бессмысленно.
Продвижение вверх по пирамиде, с усложнением уровней, имеет парадоксальный эффект: переходя на каждый более высокий уровень, количество затрат ресурса (времени, сил, денег) сокращается, а управленческий эффект для бизнеса растет.
Соответственно, операционное управление приносит минимальный эффект для развития бизнеса. При этом затрачивается максимальный ресурс.
Рассмотрим уровни управления подробнее. Для того, чтобы определить какие из них превалируют на предприятии, проанализируем занятость генерального директора.
1. ТАКТИКА (ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ)
Управленческая практика, доминирующая на предприятиях, созданных в эпоху плановой экономики и не прошедших реформу менеджмента.
Характерная особенность: большое количество планерок, совещаний, советов и комитетов с многочисленными участниками. На них присутствует генеральный директор, зачастую он и является главным (порой единственным) выступающим.
Директор лично принимает решения по подавляющему большинству вопросов. В драматических ситуациях директор может согласовывать тиражи заказываемых визитных карточек и корректировать изображения на этикетке. Отсутствие директора на предприятии в течение месяца приводит большинство проектов в стадию стагнации. Выживает только основная производственная деятельность, да и то со снижением качества, производительности и объема продаж.
Этот уровень управления, порой именуется «визуальным управлением»: «управляю тем, что вижу».
2. ПЛАНИРОВАНИЕ
Важнейший уровень управления для функционирования производственного предприятия. В базе находится план по прибыли (ожидания собственника), на основании которого строятся планы по дистрибьюции, ассортимента, производства и продаж.
Управление планированием: при ведение ожиданий собственника по прибыли к виду планов для маркетинга, продаж и производства. Для этого анализируется рыночная ситуация и разрабатывается инструментарий: за счет чего, кем, когда и с какими затратами эти планы будут реализованы.
Задачи директора:
a. Получить от собственника ожидания по прибыли;
b. Организовать процесс планирования в структурных подразделениях (сентябрь-октябрь);
c. Выйти к собственнику с финалом плана для согласование затрат ресурсов (ноябрь);
d. Осуществлять контроль за реализацией планов и их актуализацией.
Этот уровень управления присутствует только на 30% российских хлебопекарных предприятиях.
Распространенная постановка планов: «плюс 10% к прошлому году» никакого отношения к функции управления не имеет, так как не учитывает ни рыночную ситуацию и не дает внутреннего инструментария. Погрешность такого «планирования» может достигать 50%. То есть процесс не только бессмысленный, но и вредный для предприятия. На основании таких
«планов» могут быть созданы излишние запасы сырья и упаковки, потом уходящие на списание.
И наличие в структуре предприятия планово-экономического отдела не только не упрощает ситуацию, а наоборот – запутывает. Бюрократы от социалистического планирования без оптимизма встречают новые вызовы.
3. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ
Инновации нуждаются в самостоятельном подходе к управлению. На промышленном предприятии инновации – и в продукте, и в маркетинге, и в продажах связаны с существенными инвестициями. Но дело не только и не столько в затратах, сколько в самом подходе. При постановке на производство нового продукта – как часто руководство ставит перед коллективом задачу сделать «не как все», а то и «лучше всех»? Отнюдь! Проще – поставить задачу: «Чтобы было как у н-ского завода». В результате, вместо роста конкурентоспособности, получается “усредненные”: продукты, производственные линии,
подходы к продвижению на рынок.
Для управления инновациями есть несколько методик или, скорее, философий, пришедших из разных стран и областей деятельности: бережливое производство (lean production), канбан, кайдзен, аджайл. Отлично, если на предприятии будет мотивированный менеджер, перед которым будет стоять задача изучать существующие практики и предлагать наилучшие к внедрению на предприятие.
Реализуется управление инновациями через создание «инновационного комитета» – рабочей группы вне оргструктуры компании.
Регулярная исследовательская работа группы выливается в инновационные проекты для рассмотрения генеральным директором или советом директоров. Отбор в группу происходит среди инициативных сотрудников из всех подразделений предприятия. Директор является создателем «Комитета» и основным заказчиком.
При этом сам он в «Комитет» может не входить.
4. СТРАТЕГИЯ
Отношение на хлебозаводах к стратегии очень разное и всегда неоднозначное. От регулярных сессий стратегического планирования и комитетов по стратегии в совете директоров до полного отрицания важности стратегии: «Нам работать нужно, а не стратегией заниматься».
Стратегия развития – это то, что более всего интересует собственника, так как этот уровень управления занимается поиском ответов на вопрос: «Как мы будем расти через 3-5 лет». Стратегия развития – это противопоставление рыночному непостоянству и угрозам окружающей среды интеллектуального потенциала компании.
Стратегия не требует больших временных или финансовых затрат, но она нуждается в серьезных интеллектуальных усилиях менеджмента компании. В стратегическом планировании гораздо меньше однозначных и конкретных решений и сиюминутных результатов. Поэтому заниматься стратегией значительно менее комфортно. Управление стратегией – это то, что не нравится большинству ди- ректоров, поэтому и занимается все время оперативной работой первый уровень управления.
Между тем, работы по стратегическому управлению на предприятии могут быть весьма комфортны для директора. Для этого есть два отличных инструмента.

ИНСТРУМЕНТ №1 «СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ»
Мероприятие, которое проводится обыкновенно раз в квартал и занимает 1-2 дня. Проводится по специальной методике с привлечением подготовленного модератора. В процессе сессии анализируются данные по предприятию и по рынку, обсуждаются актуальные стратегические идеи (подготовленные заранее), строятся прогнозы и готовятся планы работ к рассмотрению руководством.
Такие стратегические сессии позволяют менеджменту компании «подниматься над оперативкой» и смотреть на перспективу развития.
Для руководства такие сессии могут стать лакмусовой бумажкой для определения кадрового резерва компании на развитие.
ИНСТРУМЕНТ №2 «СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ (СД)»
Обыкновенно СД состоит из 5-7 человек. В него входят собственники, генеральный директор, ключевые менеджеры компании и независимые директора.
В независимые директора приглашаются отраслевые и профессиональные специалисты не аффилированные к собственникам предприятия и его конкурентам.
Ценность независимых директоров в том, что они не имеют никакой личной заинтересованности в активах и в работе в компании. Им не нужно кому-то нравиться или играть в существующие политические игры. Все их усилия направлены только на одно – на рост дохода собственника.
Совет директоров по стратегии собирается обычно раз в квартал. За неделю до встречи, секретарь СД высылает планируемый протокол и текущую утвержденную отчетность.
На СД выслушиваются доклады управляющих менеджеров о ходе исполнения планов, обсуждаются необходимые корректировки хода работ.
Дополнительно обсуждается один или два стратегических проекта, реализуемых в компании – для этого на Совет могут быть приглашены ответственные сотрудники.
В промежутках между встречами СД независимые директора осуществляют консультирование руководства и ключевых менеджеров компании по реализации решений, принятых на СД.
Эти инструменты, применяемые вместе и порознь, обеспечивают долгосрочное стратегическое развитие компании и преимущество для собственника.
В заключении, хочу сделать акцент на двух основных задачах генерального менеджера компании - это стратегия и люди (персонал). Чем больше внимания и времени будет уделяться
этим вопросам – тем более эффективным будет развитие предприятия. И наоборот.

Роман Калинин,
«ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ»
www.vatelmarketing.ru
Проведение стратегических сессий, развитие продаж и маркетинга.

 

Комментарии

Нет комментариев. Будь первым, кто оставит комментарий.
Уже зарегистрированы? Войти на сайт
Гость
19.04.2019

Изображение каптчи